Mudar? Por que?
Por Antomar Marins e Silva
20/04/2009
Introdução
A mudança é, nos dias de hoje, fator determinante na sobrevivência e permanência das organizações no mercado.
Mudar representa adaptar-se rapidamente às novas exigências do mercado. Representa, ainda, inovar, não só produtos e serviços como também a forma de gerir o negócio.
Mas se mudar representa um benefício para a empresa, por que as pessoas oferecem tanta resistência às mudanças? A resposta é bastante simples: por medo de um novo estado de coisas que elas ainda não dominam ou, em outras palavras, medo do desconhecido.
É oportuno observar que a grande responsável por esse estado de coisas na maioria das empresas é a gerência, pois dificilmente promove mudanças de forma planejada..
Certa vez escreveu F. G. Matos: A resistência das pessoas nasce da dúvida, das incertezas, sendo a mudança então interpretada como ameaça. Habitualmente não é uma reação de natureza cognitiva, porém emocional (sensação de perda). Daí afirma-se que a causa fundamental de agravamento das resistências reside no introdutor (diretor, gerente, chefe, supervisor) e não nos envolvidos (o pessoal da empresa).
Por tanto, para que o processo de mudança seja feito de “forma natural,” sem problemas para a empresa, ele deve ser planejado e implementado através pessoas. É como fazer isso que comentaremos em nosso trabalho.
Indicadores da necessidade de mudança
É comum em nosso país se ver empresas fazendo mudanças simplesmente por modismo: elas acreditam estar fazendo “reengenharia” ou algo parecido. Por estarmos vivendo no mundo um ambiente em que é necessário ajustar-se a ele, não quer dizer que a minha empresa precise mudar radicalmente. Talvez ela necessite apenas de alguns “retoques” em uma de suas áreas ou, quem sabe, na estrutura de trabalho...
Mas como identificar se é chegado o momento de mudar para a empresa? J. S. Morgan aponta três momentos que a mudança na organização se faz necessária.
Mudança para atender a eficácia nos resultados
Se a eficiência da organização não é traduzida em resultados compensadores, então se faz necessária uma reforma.
Mudança para atualizar a organização
A medida que o mercado se desenvolve e que surgem novas tecnologias, medidas urgentes contra o obsolentismo organizacional devem ser tomadas
Mudança para crescer
Implantação de estruturas mais flexíveis, que permitam que as “coisas aconteçam.”
Mais adiante, escreve o autor: A necessidade de mudança pode passar desapercebida pelas melhores lideranças da empresa, limitadas que estão pela cultura da organização - neste caso consultores externos podem dar valiosa contribuição por estarem isentos da contaminação do ambiente interno.
O mesmo autor também fornece seis indicadores de situações críticas a serem observados pelas empresas. São eles:
Demora e prazos sistematicamente vencidos
A eterna corrida contra o tempo para cumprir prazos, com forte risco de comprometer a qualidade dos produtos e serviços e desgaste da imagem corporativa.
Pouca flexibilidade
A manutenção de estruturas formais - na maioria das vezes herança de administrações anteriores - impede as atualizações necessárias pela desmotivação que acarreta. A inércia leva a que a organização formal se perpetue, independente de critérios de eficácia. Estruturas inalteradas, por mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência de insucesso.
Objetivos imprecisos
Os objetivos não são convenientemente comunicados a equipe que leva aos costumeiros equívocos de interpretação.
Objetivos conflitantes
A falta de objetivos claros ou de conscientização leva a ações isoladas e ao individualismo, inevitáveis geradores de conflitos.
Falta de equilíbrio organizacional
Áreas sobrecarregadas da empresa em confronto com outras semi-ociosas, gerando desequilíbrios prejudiciais à interação, além de abalos no moral da equipe.
Sucesso do passado como mito
Crença nos métodos e processos que foram êxito em outras épocas e que são considerados intocáveis, pois o executivo identifica-se com as técnicas bem sucedidas que introduziu.
Em artigo escrito para ADN, escrevi que muitas pessoas vivem eternamente os louros do passado. Por haver obtido sucesso em qualquer atividade, empregando determinados métodos, isso não implica em eternizá-los. Ter consciência de até que ponto o passado contamina o seu presente é o primeiro passo para se remover essa barreira. O Sansei do Zen propõe aos seus discípulos: O presente é só que importa, mas o passado não pode ser esquecido e o futuro deve ser construído.
Planejando e gerenciando a mudança
Se por um lado sabemos que sem mudança não ha desenvolvimento, também temos consciência que efetuá-las sem que se responda a algumas perguntas - muito conhecidas dos administradores - corre-se o risco do insucesso:
* Onde estamos - o que somos?
* Onde queremos chegar - o que desejamos vir a ser?
* O que é preciso fazer para chegar lá?
Isto quer dizer a mudança deve ser calcada nas respostas destas e de outras perguntas, que permitam - como diz o Prof. Anderson - a criar condições para que a empresa cresça de forma equilibrada.
O equilíbrio a que se refere o Prof. Anderson tem duas conotações:
1.Em relação aos recursos internos da empresa, tais como seus recursos materiais, humanos, financeiros, mercadológicos etc. e a sua cultura característica; e,
2. Em relação aos fatores e forças externas, incluindo-se mercado, concorrência e fornecedores.
Planejar, antes de tudo, é uma atividade de educação, treinamento e desenvolvimento de todos dentro da empresa. Ele possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível ótimo de relação da empresa com seus ambientes.
O planejamento é o instrumento de gestão através do qual a direção diz ao que veio, integrando toda a organização numa verdade comum com objetivos consensados, integração de esforços e coerência operacional. Quanto mais alta a posição na hierarquia, mais se amplia a responsabilidade por resultados globais, pela estratégia e pelas políticas gerais.
O membro da direção superior é um generalista; sua meta é de preservar a empresa como um todo sistêmico. Ao se preocupar com detalhes, desvia sua atenção do que importa para problemas que obscurecem as oportunidades.
A empresa planejada como sistema aberto, com organização flexível e adaptável às transformações ambientais é sensível à renovação contínua, garantia de sua permanência e progresso. Só assim pode assumir, com eficácia, os desafios da mudança – escreve F. G. Matos.
Porém, de nada adianta planejar, se não houver controle. Controlar é, sem dúvida, a melhor forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados. E quem hoje despreza isso amanhã chora a falta de fluxo de caixa ou a perda de seu nicho de mercado para o concorrente.
Como mudar
Devemos considerar diversas estratégias para promover mudanças dentro da empresa, pois qualquer processo de mudança pressupõe uma série de modificações organizacionais e sua viabilização através da estrutura organizacional.
Mudar implica, como já vimos, na definição de novos papéis, nova visão/missão, etc. e, que sejam estabelecidas estratégias gerais, sem as quais todo o processo pode estar fadado ao fracasso além da própria organização.
Assim, consideramos que alguns pontos devam ser analisados com cuidado antes e durante o processo de mudança:
Por que mudar?
Visão clara dos motivos que estão levando a empresa a efetuar mudanças. Estes motivos devem ser listados e discutidos com a equipe.
Analisar os FCS - Fatores Críticos de Sucesso
Alguns elementos podem comprometer o “sucesso” do processo de mudança. Assim, nada melhor do que conhecer esses fatores para se tomar medidas que, se não os neutralize pelo menos minimizam.
Divulgar as vantagens
Uma das melhores formas de mobilizar as pessoas para a mudança é divulgar as vantagens ou benefícios que a modificação acarretará.
Eliminar resistências
Na grande maioria das vezes, as resistências surgem por desinformação. Estabelecer-se um canal de comunicação sempre aberto e pronto para esclarecer dúvidas é um grande facilitador para o sucesso da mudança.
Motivar a equipe
Também sabemos que para se obter o comprometimento de alguém com alguma coisa, devemos antes de mais nada, envolvê-la no processo de planejamento e, posteriormente, no de implementação.
Planejar a mudança
O sucesso anda junto com o planejamento. Por conseguinte, todo o processo deve ser planejado e o planejamento divulgado de forma clara para toda a equipe envolvida.
Estabelecer metas claras
Estabelecer metas individuais, ou seja, definir o papel - responsabilidade - de cada um no processo. Afinal, quando a responsabilidade não está definida a ela é de ninguém.
Treinar a equipe
O que muita gente esquece é que administrar é obter resultados através das pessoas. Contudo, para que se obtenha o resultado esperado é imperativo que se ofereça treinamento adequado a equipe.
Planejar seu desenvolvimento e o de sua equipe é base sólida para o crescimento empresarial.
Reconhecer esforços
Edward E. Crutchfield Jr., Presidente da First Union Corporation, disse certa vez: O reconhecimento não se trata de algo que você receberá em sua aposentadoria, daqui a 35 anos, mas do dinheiro que você usará para comprar pão na segunda-feira.
O que o empresário disse claramente é que “o reconhecimento e a recompensa devem ser efetuados dentro de um curto espaço de tempo, imediatamente após o acontecido.
Controlar e Aprimorar
Controlar é medir a realização de eventos contra padrões pré-definidos e corrigir os desvios para assegurar a consecução dos objetivos.
O planejamento da mudança deve ser monitorado à medida que se avança e ações corretivas devem ser recomendadas quando o desempenho se desviar do padrão.
O controle é utilizado também como instrumento de coleta de dados para aprimoramento. Logo, o planejamento deve ser aprimorado à medida que caminha.
Conclusão
Como em outros trabalhos por nós realizados não consideramos este trabalho como conclusivo. Valores devem ser a ele agregados. Contudo, devemos alertar que estamos vivendo a era das mudanças rápidas para adequações às necessidades, desejos e expectativas de seus clientes.
Mudar é inovar e inovar é introduzir algo de novo ou diferente nos objetivos, estratégias, estruturas e métodos de trabalho da empresa.
Sabemos que promover mudanças numa organização é tarefa difícil, que requer muita vontade política. Por outro lado, o novo aparece como uma ameaça. Mas, como adverte Tom Peters em Prosperando no Caos: As mudanças devem se tornar a norma, não a causa de alarme. Em resumo: se você não puder apontar para alguma coisa específica que esteja sendo feita agora de modo diferente daquele pelo qual era feita quando você chegou ao trabalho de manhã, você não ‘viveu’, para todos os efeitos; você certamente não merece seu salário pelo uso de sua imaginação. Além disso, as mudanças com incremento de hoje devem, quase infalivelmente, apoiar uma grande mudança sem incremento - isto é, uma meta audaciosa, a ser atingida em tempo recorde.
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com
Por Antomar Marins e Silva
20/04/2009
Introdução
A mudança é, nos dias de hoje, fator determinante na sobrevivência e permanência das organizações no mercado.
Mudar representa adaptar-se rapidamente às novas exigências do mercado. Representa, ainda, inovar, não só produtos e serviços como também a forma de gerir o negócio.
Mas se mudar representa um benefício para a empresa, por que as pessoas oferecem tanta resistência às mudanças? A resposta é bastante simples: por medo de um novo estado de coisas que elas ainda não dominam ou, em outras palavras, medo do desconhecido.
É oportuno observar que a grande responsável por esse estado de coisas na maioria das empresas é a gerência, pois dificilmente promove mudanças de forma planejada..
Certa vez escreveu F. G. Matos: A resistência das pessoas nasce da dúvida, das incertezas, sendo a mudança então interpretada como ameaça. Habitualmente não é uma reação de natureza cognitiva, porém emocional (sensação de perda). Daí afirma-se que a causa fundamental de agravamento das resistências reside no introdutor (diretor, gerente, chefe, supervisor) e não nos envolvidos (o pessoal da empresa).
Por tanto, para que o processo de mudança seja feito de “forma natural,” sem problemas para a empresa, ele deve ser planejado e implementado através pessoas. É como fazer isso que comentaremos em nosso trabalho.
Indicadores da necessidade de mudança
É comum em nosso país se ver empresas fazendo mudanças simplesmente por modismo: elas acreditam estar fazendo “reengenharia” ou algo parecido. Por estarmos vivendo no mundo um ambiente em que é necessário ajustar-se a ele, não quer dizer que a minha empresa precise mudar radicalmente. Talvez ela necessite apenas de alguns “retoques” em uma de suas áreas ou, quem sabe, na estrutura de trabalho...
Mas como identificar se é chegado o momento de mudar para a empresa? J. S. Morgan aponta três momentos que a mudança na organização se faz necessária.
Mudança para atender a eficácia nos resultados
Se a eficiência da organização não é traduzida em resultados compensadores, então se faz necessária uma reforma.
Mudança para atualizar a organização
A medida que o mercado se desenvolve e que surgem novas tecnologias, medidas urgentes contra o obsolentismo organizacional devem ser tomadas
Mudança para crescer
Implantação de estruturas mais flexíveis, que permitam que as “coisas aconteçam.”
Mais adiante, escreve o autor: A necessidade de mudança pode passar desapercebida pelas melhores lideranças da empresa, limitadas que estão pela cultura da organização - neste caso consultores externos podem dar valiosa contribuição por estarem isentos da contaminação do ambiente interno.
O mesmo autor também fornece seis indicadores de situações críticas a serem observados pelas empresas. São eles:
Demora e prazos sistematicamente vencidos
A eterna corrida contra o tempo para cumprir prazos, com forte risco de comprometer a qualidade dos produtos e serviços e desgaste da imagem corporativa.
Pouca flexibilidade
A manutenção de estruturas formais - na maioria das vezes herança de administrações anteriores - impede as atualizações necessárias pela desmotivação que acarreta. A inércia leva a que a organização formal se perpetue, independente de critérios de eficácia. Estruturas inalteradas, por mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência de insucesso.
Objetivos imprecisos
Os objetivos não são convenientemente comunicados a equipe que leva aos costumeiros equívocos de interpretação.
Objetivos conflitantes
A falta de objetivos claros ou de conscientização leva a ações isoladas e ao individualismo, inevitáveis geradores de conflitos.
Falta de equilíbrio organizacional
Áreas sobrecarregadas da empresa em confronto com outras semi-ociosas, gerando desequilíbrios prejudiciais à interação, além de abalos no moral da equipe.
Sucesso do passado como mito
Crença nos métodos e processos que foram êxito em outras épocas e que são considerados intocáveis, pois o executivo identifica-se com as técnicas bem sucedidas que introduziu.
Em artigo escrito para ADN, escrevi que muitas pessoas vivem eternamente os louros do passado. Por haver obtido sucesso em qualquer atividade, empregando determinados métodos, isso não implica em eternizá-los. Ter consciência de até que ponto o passado contamina o seu presente é o primeiro passo para se remover essa barreira. O Sansei do Zen propõe aos seus discípulos: O presente é só que importa, mas o passado não pode ser esquecido e o futuro deve ser construído.
Planejando e gerenciando a mudança
Se por um lado sabemos que sem mudança não ha desenvolvimento, também temos consciência que efetuá-las sem que se responda a algumas perguntas - muito conhecidas dos administradores - corre-se o risco do insucesso:
* Onde estamos - o que somos?
* Onde queremos chegar - o que desejamos vir a ser?
* O que é preciso fazer para chegar lá?
Isto quer dizer a mudança deve ser calcada nas respostas destas e de outras perguntas, que permitam - como diz o Prof. Anderson - a criar condições para que a empresa cresça de forma equilibrada.
O equilíbrio a que se refere o Prof. Anderson tem duas conotações:
1.Em relação aos recursos internos da empresa, tais como seus recursos materiais, humanos, financeiros, mercadológicos etc. e a sua cultura característica; e,
2. Em relação aos fatores e forças externas, incluindo-se mercado, concorrência e fornecedores.
Planejar, antes de tudo, é uma atividade de educação, treinamento e desenvolvimento de todos dentro da empresa. Ele possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível ótimo de relação da empresa com seus ambientes.
O planejamento é o instrumento de gestão através do qual a direção diz ao que veio, integrando toda a organização numa verdade comum com objetivos consensados, integração de esforços e coerência operacional. Quanto mais alta a posição na hierarquia, mais se amplia a responsabilidade por resultados globais, pela estratégia e pelas políticas gerais.
O membro da direção superior é um generalista; sua meta é de preservar a empresa como um todo sistêmico. Ao se preocupar com detalhes, desvia sua atenção do que importa para problemas que obscurecem as oportunidades.
A empresa planejada como sistema aberto, com organização flexível e adaptável às transformações ambientais é sensível à renovação contínua, garantia de sua permanência e progresso. Só assim pode assumir, com eficácia, os desafios da mudança – escreve F. G. Matos.
Porém, de nada adianta planejar, se não houver controle. Controlar é, sem dúvida, a melhor forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados. E quem hoje despreza isso amanhã chora a falta de fluxo de caixa ou a perda de seu nicho de mercado para o concorrente.
Como mudar
Devemos considerar diversas estratégias para promover mudanças dentro da empresa, pois qualquer processo de mudança pressupõe uma série de modificações organizacionais e sua viabilização através da estrutura organizacional.
Mudar implica, como já vimos, na definição de novos papéis, nova visão/missão, etc. e, que sejam estabelecidas estratégias gerais, sem as quais todo o processo pode estar fadado ao fracasso além da própria organização.
Assim, consideramos que alguns pontos devam ser analisados com cuidado antes e durante o processo de mudança:
Por que mudar?
Visão clara dos motivos que estão levando a empresa a efetuar mudanças. Estes motivos devem ser listados e discutidos com a equipe.
Analisar os FCS - Fatores Críticos de Sucesso
Alguns elementos podem comprometer o “sucesso” do processo de mudança. Assim, nada melhor do que conhecer esses fatores para se tomar medidas que, se não os neutralize pelo menos minimizam.
Divulgar as vantagens
Uma das melhores formas de mobilizar as pessoas para a mudança é divulgar as vantagens ou benefícios que a modificação acarretará.
Eliminar resistências
Na grande maioria das vezes, as resistências surgem por desinformação. Estabelecer-se um canal de comunicação sempre aberto e pronto para esclarecer dúvidas é um grande facilitador para o sucesso da mudança.
Motivar a equipe
Também sabemos que para se obter o comprometimento de alguém com alguma coisa, devemos antes de mais nada, envolvê-la no processo de planejamento e, posteriormente, no de implementação.
Planejar a mudança
O sucesso anda junto com o planejamento. Por conseguinte, todo o processo deve ser planejado e o planejamento divulgado de forma clara para toda a equipe envolvida.
Estabelecer metas claras
Estabelecer metas individuais, ou seja, definir o papel - responsabilidade - de cada um no processo. Afinal, quando a responsabilidade não está definida a ela é de ninguém.
Treinar a equipe
O que muita gente esquece é que administrar é obter resultados através das pessoas. Contudo, para que se obtenha o resultado esperado é imperativo que se ofereça treinamento adequado a equipe.
Planejar seu desenvolvimento e o de sua equipe é base sólida para o crescimento empresarial.
Reconhecer esforços
Edward E. Crutchfield Jr., Presidente da First Union Corporation, disse certa vez: O reconhecimento não se trata de algo que você receberá em sua aposentadoria, daqui a 35 anos, mas do dinheiro que você usará para comprar pão na segunda-feira.
O que o empresário disse claramente é que “o reconhecimento e a recompensa devem ser efetuados dentro de um curto espaço de tempo, imediatamente após o acontecido.
Controlar e Aprimorar
Controlar é medir a realização de eventos contra padrões pré-definidos e corrigir os desvios para assegurar a consecução dos objetivos.
O planejamento da mudança deve ser monitorado à medida que se avança e ações corretivas devem ser recomendadas quando o desempenho se desviar do padrão.
O controle é utilizado também como instrumento de coleta de dados para aprimoramento. Logo, o planejamento deve ser aprimorado à medida que caminha.
Conclusão
Como em outros trabalhos por nós realizados não consideramos este trabalho como conclusivo. Valores devem ser a ele agregados. Contudo, devemos alertar que estamos vivendo a era das mudanças rápidas para adequações às necessidades, desejos e expectativas de seus clientes.
Mudar é inovar e inovar é introduzir algo de novo ou diferente nos objetivos, estratégias, estruturas e métodos de trabalho da empresa.
Sabemos que promover mudanças numa organização é tarefa difícil, que requer muita vontade política. Por outro lado, o novo aparece como uma ameaça. Mas, como adverte Tom Peters em Prosperando no Caos: As mudanças devem se tornar a norma, não a causa de alarme. Em resumo: se você não puder apontar para alguma coisa específica que esteja sendo feita agora de modo diferente daquele pelo qual era feita quando você chegou ao trabalho de manhã, você não ‘viveu’, para todos os efeitos; você certamente não merece seu salário pelo uso de sua imaginação. Além disso, as mudanças com incremento de hoje devem, quase infalivelmente, apoiar uma grande mudança sem incremento - isto é, uma meta audaciosa, a ser atingida em tempo recorde.
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com